폴라릭스파트너 엥겔베르트 빔머 총괄이사 
지난 6월 역삼동에서 독일 컨설팅사 폴라릭스파트너(polariXpartner)의 총괄이사 엥겔베르트 빔머(Engelbert Wimmer) 박사와 만나 자동차 산업의 미래 요구사항과 이의 대응법인 ‘DRIVE Auto’ 전략에 대해 들어봤다. DRIVE는 모든 부문에서 전개돼야만 하는 전자화(Digitalization), 지역화(Regionallization), 혁신(Innovion), 가치강화(Value enhancement), 정서화(Emotionalization)를 뜻한다.
Q. 외견상 현재 자동차 산업의 모습은 상당히 긍정적인데.
A. 그렇습니다. 중국시장의 판매량과 미국 자동차 산업의 지속적인 회복을 본다면 글로벌 자동차 산업은 성장 국면에 있습니다. 뿐만 아니라 수익 측면에서도 판매되는 차량 한 대당 가치가 증대되고 있고 세그먼트의 융합 등도 일어나고 있습니다.
Q. 그렇다면 모든 것이 순조로운 것인가.
A. 질문에 답하려니 반쪽짜리 컨설턴트를 원한다던 로날드 레이건 대통령의 일화가 생각납니다. 그는 컨설턴트들이 언제나 질문에 대해 긍정적 답변을 내놓다가 “이런 반면…, 저런 반면에…”라고 하며 달갑지 않은 답변을 늘어놓는다고 했었죠. 유사하게 저도 확실히 자동차 산업은 현재 성장 중이지만 다음의 10년은 지난 100년 이상의 많은 변화와 혼란을 겪게 될 것이라고 답하겠습니다. 
Q. 어떤 변화와 혼란이 예상되나.
A. 산업의 전통적인 축에서 몇몇 이슈들은 미래에도 지속적인 고민거리가 될 것입니다. 그 중 하나는 바로 카 메이커-딜러-고객 간 관계와 소통의 약화입니다. 간단히 말해, 이 체인은 정보의 사회적 교환, 브랜드 이미지, 소셜 네트워킹(lifestyle chit-chat) 등 매우 복잡한 네트워크 활동에 따라 약화되고 대체돼 가고 있습니다. 몇 년 전만해도 카 메이커는 뛰어난 디자인만으로도 최고의 자리에 설 수 있었습니다만, 이제는 고객 기반 디지털 시냅스(synapse)에 더욱 가까이 접근해야만 하게 됐습니다. 이런 결과에서 제가 말하는 DRIVE Auto 전략은 D를 디자인에서 디지털로 대체한 것입니다. 카 메이커는 디지털 허브가 될 것이고 브랜드, 딜러, 금융, 애프터세일과 같은 모든 것들을 포함할 것입니다. 이같은 전략의 추진이 디지털 라이프스타일과 카 커넥티비티 트렌드에 따라 진행되고 있습니다.
Q. 커넥티비티, 디지털화와 관련해 BMW는 한국에서 텔레매틱스 서비스를 론칭한 최초의 수입차 메이커가 됐고 관련 인력을 늘리고 있다. 또 D 전략에 속할 지 모르겠지만 한국 최초의 드라이빙 센터를 개소했다. BMW를 좀 이야기한다면.
A. BMW의 접근은 그들의 ‘I’ 프로그램 내에 통합된 것이며, 이는 커넥티드 카 시대 진입 이상의 의미라고 생각됩니다. BMW는 첨단 모델과 모빌리티 서비스를 하나의 혁신 스트림 내에 통합하고 있습니다. 이는 비즈니스 모델과 함께 제공돼 전통적 개념의 텔레매틱스를 뛰어넘고 ‘지속가능한 이동성 콘셉트’ 내에서의 진화를 지원하는 혁신의 중추가 되고 있습니다. BMW는 BMW i-벤처와 같은 벤처 펀드를 통해 혁신적 아이디어에 최초 투자를 집행한 후 글로벌 스케일에서 아이디어를 더 끌어 모으고 이것들을 지역별로 테스트해 규모의 확대를 꾀합니다.            
‘I’ 프로그램 내에서 이미 독일과 미국 등에서 테스트 되고 있는 드라이브나우(DriveNow)와 같은 매우 유연한 카 셰어링 플랫폼 등의 새로운 콘셉트를 발견할 수 있습니다. 다른 서비스로는 샌프란시스코와 같은 도시 도심에서 고객을 식별하고 사전 예약을 돕는 파크나우(ParkNow)와 같은 주차 지원 서비스도 있습니다. 또 BMW i-벤처는 파캣마이하우스닷컴(ParkAtMyHouse.com)과 함께 외부인의 일시적 공간 이용을 위해 개인의 주차공간 제공 가능성을 추가한 서비스도 추진하고 있습니다. ‘제품으로서의 차’에서 ‘서비스로서의 차’로 변하고 있는 자동차 산업의 조용한 혁명을 BMW를 통해 볼 수 있는 것입니다.



Q. 한국에서 스마트폰 기반 인포테인먼트 시스템 제공이 크게 늘고 있지만 텔레매틱스 서비스 제공 메이커는 현대ㆍ기아 정도다. 차량 시스템과 연결되는 백본 기반 텔레매틱스 서비스는 얼마나 중요한가.
A. 한국의 관점에서 그동안 텔레매틱스 롤아웃이 매우 부족했기 때문에 서비스가 부족한 것이 당연합니다. 그러나 글로벌 레벨에서는 한국과 상황이 크게 다릅니다. GM이 론칭한 텔레매틱스 서비스의 대명사 격인 온스타는 1995년 처음 설립돼 GM-EDS-휴즈 일렉트로닉스의 조인트 프로젝트로 1996년에 론칭됐습니다. 시작은 아날로그였지만 2008년에 디지털화됐습니다. 서비스는 그동안 회사의 흥망성쇠에도 불구 가입자 600만 명 이상을 모집했고 최근 중국에서만 60만 명의 고객을 추가했습니다.
이와 유사한 전개와 발전은 마이포드 터치나 렉서스 링크에서도 나타나고 있습니다. 관련된 모든 파티를 위한 비즈니스 모델 개발에 다소 문제가 있음에도 사고의 감지라던가 도로 안전도 향상에서 중요한 역할을 하기 때문에 모든 시장에서 백본 기반 텔레매틱스 기능의 트렌드는 멈출 수 없습니다. 모든 것이 연결되는 상황이기 때문에 오프라인 자동차는 얼마가지 못할 것입니다. 에어백 전개의 감지, 도난차량 위치 추적, 또는 긴급 서비스 공지 등은 2020년까지 전 세계 모든 차의 서비스 기능이 될 것입니다. 
Q. 특히 유럽에서 디지털의 어두운 면에 대한 논의가 많았는데.
A. 보안과 사생활 보호의 문제는 유럽만의 이슈가 아니라 글로벌 스케일의 논의가 시작된 상태입니다. 예를 들어 미국 국민들은 국가안보국(NSA)의 사생활 침해 문제로 상당한 스트레스를 받고 있는데, 이는 최근 샌프란시스코에서 열린 구글의 개발자 컨퍼런스에서도 느낄 수 있었습니다.
중기적으로 고객 데이터를 어떻게 관리하는가에 대한 신뢰할 수 있는 정책 프레임워크의 제시와 유지가 매우 중요해질 것인데, 개인적으로 루팅과 주행 선호 데이터 등을 모두 포함하는 백그라운드에서 디지털 브랜딩, 데이터 호스트보다 오히려 자동차와 주고받는 것의 관리가 더 쉬울 것이라고 생각합니다. NSA 스캔들과 같은 OEM 관련 이슈가 하나라도 발생한다면 이는 산업을 완전히 망칠 수 있습니다. 향후 이런 디지털 보안 문제는 DRIVE 전략의 R 차원에서 지역에 따라 매우 다르게 논의될 것입니다. 




Q. R이 뜻하는 지역화는 세계화와 반대 개념인가.
A. 사실, 그런 것은 아니지만 이전의 10년과 좀 다른 것은 사실입니다. 과거에 카 메이커들은 특정 지역에서 차를 팔기 위해 지역화 접근법을 맞춤화했지만 다음의 10년은 새로운 범위에서 진정한 지역화 요구에 대응하게 될 것입니다. 지역 개발에 의한 지역 고객에 대한 깊은 이해는 모델을 늘릴 뿐만 아니라 지역 생산 모델의 변동 폭도 크게 증대시킬 것입니다. 이러한 로컬 콘텐트의 증대는 지역적 규제와 비용 압박과 같은 이유에서 빠르게 진행되고 있습니다. 전체 네트워크에 걸쳐 모든 부문의 비용 삭감을 포함하는 지속적인 매뉴팩처링 풋프린트의 변형만이 모든 지역에서 기대하는 산업의 성장을 기대할 수 있게 합니다.
Q. 한국에서 수입차 점유율이 올라가고 있지만 값비싼 부품, 공인비와 같은 걸림돌을 극복해야하는 상황인데.
A. 모든 성숙시장의 도로 위는 갈수록 더 국제화될 것이고 한국도 마찬가지입니다. 언급하신 높은 부품 비용, 공임비 등은 모든 자동차 메이커의 해결과제이며 독일 기반 모델들에서도 뺄 수 없는 이슈입니다. 그 결과, 독일 카 메이커는 일반적인 생산체제 설정에서 좀 더 수월한 동유럽으로 기반을 옮겨가고 있습니다. 그러나 전체 경쟁 포지션에 대한 것이라면 이는 어떻게 브랜드 이미지를 구축할까, 고객 분류에 따라 제품의 기능과 비용을 어떻게 매력적으로 제안할까와 같은 다소 복잡한 질문들이 남습니다.
Q. 혁신의 ‘I'에서 새로운 것은.
A. 비용의 관리와 같은 과거의 주된 전략 무기처럼 다가오는 10년에서  ‘혁신의 관리’는 경쟁 우위의 중요 전장이 될 것입니다. 그러나 그들의 제품에서 지속적으로 뭔가의 차별화를 꾀하려는 시도는 브랜드의 미래가 지속가능할 수 있어야만 가능하다고 강력히 말하고 싶습니다.
토요타가 ‘그린’으로, 메르세데스가 ‘세이프티’로 한 것처럼 실제 기술과제 혁신으로부터 회사의 DNA를 만들고 브랜딩하려면 그만큼의 노력이 필요합니다. 자동차의 전반적인 재창조 시대인 만큼 기회의 가능성은 어느 때보다 높지만 이에 따르는 리스크와 비용 문제 또한 같은 선상에 있습니다. 예를 들어 전기차, 자동주행처럼 매력적으로 들리는 상용 가능 기술과 제품들은 많지만 이들은 여전히 대량생산과는 거리가 먼 상황입니다. 심지어 애플이 테슬라를 매입할 것이라는 이야기도 있지만 만약 그럴 경우라도 그 자체로 경쟁 우위를 달성하지는 못할 것입니다. 
추천하는 것은 개별 브랜드의 기술 여정에 대해 모든 고객에게 들려 줄 수 있는 지속적이고 신용할 수 있는 것을 설정하는 것입니다. 이는 분명히 부담스럽고 장기적 과제며 특히 다양한 일반적 소비자 관점을 고려한 것이고, 미투(me-too) 클라우드에서 점차 사라지는 메인스트림 제품과의 차별화에 대한 것입니다.
결론적으로 이같은 혁신은 기술 차별화 노력의 증대와 적극적 시도로만 될 수 있습니다. 현재 산업 내에서 이뤄지고 있는 이런 큰 배팅을 보면 BMW에 의해 움직이는 탄소섬유강화 플라스틱(CFRP)이 하나의 좋은 예인데, 대부분의 이런 기술의 루트는 매우 모험적이며 위험성을 내포하고 있습니다. 그러나 우리의 관점에서 이런 혁신은 산업 내 모든 플레이어의 생존에 중요합니다. 이는 어디에서 제조기술을 향상시키고, 언제 기술 로드맵에 따라 어떻게 브랜드를 표현할까의 중심이 될 것이며, 어디에 이 기술을 이용해 탁월한 기능을 추가할 것인가에 대한 것입니다.
기술 프론티어에서 차별화를 가능케 하는 혁신 중 하나는 디지털의 D에서 찾을 수 있을 것입니다. 또 이의 적용은 ‘마력에서 앱 파워로 가는 길’이 될 것입니다. 그러나 이런 혁신에는 우선되는 밸류 포지셔닝에 대한 다양한 형태가 있습니다.
Q. 무엇이 가치강화의 V를 가능케 할까.
A. 가치강화는 금전적 이익을 위한 제품 기능에만 있지 않습니다. 고객이 만족하도록 하고 사업주 또한 행복할 수 있게 하는 모든 네트워크 서비스를 포함한다고 할 수 있는데 이들 중 대다수가 구입하지 않는 것입니다. 이 말은 고객과 딜러, 금융, 주차장, 공공과 민간교통 서비스 프로바이더 간 가교를 놓는다는 뜻입니다.
패러다임은 변하고 있습니다. 하룻밤 사이에 모든 것이 가능해지지는 않겠지만 10년 후면 그렇게 될 것입니다. 그 때가 되면 개인 이동성은 가상 이동성 비서(virtual mobility butler)에 의해 우리의 이동 수요가 관리되고 유연하게 연결돼 안내될 것입니다. 은행은 단 10년 사이에 거대한 대리석 건물에서 온라인으로 바뀌었습니다. 이동성 서비스의 가상화는 이제 시작이고 멈추지 않을 것입니다.
Q. 정서화란 무엇을 말하는가.
A. 정서화는 실망, 실패 또는 과잉 반응과 같은 부정적인 감정, 정서를 피하는 것뿐만 아니라 좋은 감성, 감각, 감정, 정서적 퀄리티 등 긍정적인 무언가를 심어주는 활동을 포함합니다. 정서화는 제품, 딜러십과의 소통, 브랜드 포지셔닝 등 모든 소통 창구에서 사회영역의 브랜드 추종자(brand tribe)가 직감할 수 있어야 할 것입니다.  
정서화는 모빌리티 서비스 클라우드를 통해 애플에 대해 ‘시리’가 한 것 이상으로 개개인에 연결되고 더 많은 데이터와 콘텐츠, 이미지를 포함할 것입니다. 만일 가상 이동성 비서가 믿음직스럽게 삶을 더욱 편리하게 만들고, 나의 습관, 선호사항 등을 학습한다면, 이를 바꾸는 것은 차를 바꾸는 것보다 어려울 것입니다. 
Q. 현재 몇몇 카 메이커들은 리콜, 연비과장 등 부정적 이슈와 소극적 대응 문제로 골치를 앓고 있는데.       
A. 정서화는 제품이나 관계에게 고객의 감성품질을 함께 줍니다. 개인의 삶처럼 감정과 상응하는 기대감은 실망과 불만을 이겨냅니다. 진정한 행복의 근원은 정서화를 통해서만 찾을 수 있습니다.
카 메이커들은 브랜드의 약속, 가능성과 기대가 잠재적 고객에게서 떠올려지기를 열망하고 있으며 이러한 정서화를 전체 라이프타임 동안 관리하려는 노력을하고 있습니다. 사용 제품과 함께 라이프스타일을 보여주는 브랜드 추종자들을 생성하느냐, 권리 이상으로 무례한 주장을 하는 요구 집단으로 만드느냐의 위험에서 적정 균형을 찾기 위해 고심 중입니다.
정서화의 진정한 비결은 그들이 무슨 말을 하고 있는지, 무엇을 약속했는지, 누가 과장하고 있는지, 기대는 무엇이었는지 등과 같은 질문에서 진심으로 반대편의 이야기를 듣는데 있습니다. 관계의 실패에 대한 가장 큰 이유 중 하나가 ‘어긋난 기대’라는 것은 누구나가 아는 사실입니다.  
Q. 어떻게 DRIVE 전략을 카 메이커, 서플라이어들이 실제화 할 수 있을까.
A. 전략에 대해 말하고 타임 프레임에 넣고 비교해야 합니다. 또한 변화의 강도와 타임 컴프레션(time compression)이 왜 그토록 강력해야하는지 이해해야만 합니다. 자동차 사이클에서 비롯되는 전통적인 자동차 산업은 현재 계획대상기간이 수년으로 짧아진 상태에서 다음의 10년을 맞이하려 합니다. 재정적 위기에 따라 대부분의 플레이어가 짧아진 계획대상기간을 유지키로 결정했고 장기 시나리오 계획이나 트렌드 연구에 복귀하지 못하고 있습니다.
기업들은 DRIVE 전략이 어떻게 그들의 비즈니스에 영향을 미칠지, 스스로가 경쟁 포지션을 향상시키기 위해 어떻게 변화해야할 지를 정의해야합니다. 다음의 500주에 대한 결정이 반드시 필요합니다.         

Q. 정말 기업들이 10년 이상의 계획을 갖고 있지 않다고 생각하는가. 치열한 경쟁에서 누가 살아남을까. 
A. 계획이란 많은 활동에 사용되는 말이지만 미래에 대한 준비와 함께 이뤄지는 진정한 계획은 몇 없습니다. 대부분이 우리가 현재 갖고 있는 것의 단순한 연장입니다. 진화에 따라 우리는 이미 갖고 있는 것을 놓칠지 모른다는 강한 불안감에 충분히 용기를 낸다면 만들고 얻어낼 수 있는 것을 잃어버리고 있습니다. 많은 OEM이 열정적 비전과 장기 플랜을 지녔다고 확신하지만, 믿음을 차별화로 이끌 실천으로 바꿀 확실한 실행 시스템에 이를 넣어야 한다고 생각합니다.
지난 10년을 돌아보면, 누구도 미국 자동차 산업이 실제 죽음의 고비에 이를 것이라고 예측하지 못했을 것이라고 생각하겠지만 다수가 오래 전부터 이를 지적했었습니다. 현재 산업의 그림을 들여다보면 폴라릭스가 ‘매크로 컨디션(macro conditions)’이라 부르는 유사 장기 관련성에 대한 질문이 떠오릅니다. 이 질문들은 강건한 중국시장, 국제 통화 시스템의 탄력성, 새로운 파워트레인과 관련 규제의 적용, 서플라이어 네트워크를 포함한 차별화된 전략들의 형성 등에 대한 것입니다. 이것들은 미래 설계에 매우 중요한 토픽들이고 DRIVE 전략에 반영되는 것입니다. 다가올 험난한 난관을 뛰어넘을 유일한 길은 악화되는 것보다 다른 관계된 포지션을 향상시킬 옵션의 체인을 준비하고 기술 전략 시나리오를 적용하는 것입니다. DRIVE와 macro의 두 가지 레이어 근육은 안정된 모습에서 전체 비즈니스를 유지하는 것과 매일, 모든 재발명을 통해 현재 상황을 돌파하는 것에 대한 것입니다. 폴라릭스파트너는 곧 자동차시장이 연 1억 대를 돌파할 것으로 보고 있습니다. 이 말은 산업 내에 많은 자리가 있지만 할 수 있는 플레이어에게만 해당한다는 말이기도 합니다. 마치 의자에 먼저 앉기 게임(musical chairs)처럼 언제까지나 비어 있는 의자는 없습니다.