CARIAD 인사이더 리포트: 우리가 반드시 배워야 할 교훈

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CARIAD는 폭스바겐의 소프트웨어 혁신을 위한 야심찬 프로젝트였지만, 권한 없는 대규모 조직, 레거시 부담, 브랜드 간 갈등, 관리자 문제 등으로 실패를 자초했다. 이 조직은 결국 혁신보다는 관료주의와 파워포인트에 빠졌고, 최근 리비안과의 합작으로 인해 주요 기능은 다른 곳으로 이전되며 해체 수순을 밟고 있다. 이 사례는 독일 자동차 산업이 기술보다 권력 구조와 문화 혁신에서 더 큰 장애를 안고 있음을 보여주며, 진정한 변화는 단호한 결단에서 시작된다는 교훈을 준다. 필리프 라슈의 글을 전한다. [편집자주]

글 | 필리프 라슈(Philipp Raasch), Der Autopreneur 설립자 | 애널리스트 & 크리에이터

출처 | The German Autopreneur  
원문 | https://germanautopreneur.com/p/cariad-volkswagen-software-failure-lessons




CARIAD 만큼 독일 자동차 산업이 안고 있는 문제를 여실히 보여주는 회사는 없다. 폭스바겐(VW)의 소프트웨어 자회사인 CARIAD는 자동차 산업의 혁신 과정에서 벌어지는 모든 문제를 보여주는 대표적인 사례다. 지연과 목표 미달의 희생양이기도 했다. 필자 역시 CARIAD를 비판적으로 보도한 적이 많다.
최근 몇 주 동안 필자는 현직과 전직 직원은 물론, 협력업체와 경영진, 초창기부터 함께 해온 사람들까지 수십 명의 CARIAD 관계자와 이야기를 나눌 기회가 있었다. 그들이 들려준 이야기는 그동안 잘 알려지지 않았던 또 다른 이면이었다.

“VW에서 지금도 자동차가 계속 생산되고 있는 것은 전적으로 우리 덕분입니다.”

이 글은 그들의 관점을 공유하고, CARIAD 사례에서 얻을 수 있는 교훈을 짚어본다. 
(*모든 인용문은 익명 처리했으며, 발언자의 개인적인 경험을 반영한다.)



비전은 완벽했으나, 실행은 “최악”     

CARIAD는 2020년, 모두의 기대와 함께 하나의 비전을 갖고 출범했다. 폭스바겐 그룹 전체를 아우르는 통합 소프트웨어 조직을 통해, 중복 개발을 없애고 브랜드마다 제각각이던 시스템으로 인한 혼란을 해소하겠다는 것이었다. 아이디어는 완벽했다. 하지만 실행은? 한 내부자는 “어리석음의 극치”였다고 말했다. 작고 집중된 형태로 시작하는 대신, 전면적으로 밀어붙였다. 폭스바겐, 아우디, 포르쉐의 직원들이 각자의 프로젝트와 함께 CARIAD로 이동했고, 협력업체와 자회사 인력까지 계속 합류하면서 조직은 순식간에 수천 명 규모로 불어났다. 명확한 개념도, 역할 정의도, 실질적인 권한도 없었다.


초기의 혼란

“CARIAD에 합류했지만, 내 역할이 무엇인지 아무도 알려주지 않았어요. 결국 내가 원래 소속돼 있던 브랜드에서 하던 일을 기반으로 하나씩 만들어가기 시작했죠.”
한 내부자가 당시를 회상하며 한 말이다. 

모두가 그랬다. 아우디 출신은 아우디 방식으로 구조를 짜고, 포르쉐 출신은 포르쉐 프로세스를 따랐으며, 폭스바겐 출신은 자신들만의 시스템을 구축했다. 그 결과 민첩한 소프트웨어 기업을 만들겠다는 원래 취지와 달리, 각기 다른 그룹 계열사들을 흉내 낸 작은 조직들이 모인 누더기 같은 조직이 돼 버렸다. 

그 결과는? 
“일주일에 17번이나 현황 보고 회의를 해야 했어요. 각자 원하는 슬라이드만 달랐을 뿐 모두 같은 내용을 듣고 싶어 했죠.”
결국, 같은 얘기를 반복해서 하느라 시간만 낭비했다. 개발자들은 프로그래밍 대신 파워포인트 작성에 매달렸고, 혁신 대신 관료주의가 자리 잡았다.


 

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CARIAD 연대기
· 2019년: 헤르베르트 디이스(Herbert Diess) 폭스바겐 최고경영자(CEO), 폭스바겐 내부 조직으로 Car.Software Organization 설립
· 2020년: CARIAD 공식 출범. 목표는 SAP 다음 가는 유럽 최대 소프트웨어 기업이 되는 것
· 2021년: CARIAD, 아우디와 포르쉐의 플랫폼 1.1과 1.2 인수. 초기 문제들이 드러나기 시작. 위기 관리를 위해 ‘태스크포스(Task Force)’ 발족
· 2022년: 맥킨지(McKinsey) 컨설팅 결과, CARIAD의 구조적 문제 확인. 소프트웨어 개발 지연으로 차량 모델 출시 일정 차질. 헤르베르트 디이스 퇴임, 올리버 블루메(Oliver Blume) CEO 취임
· 2023년: 피터 보쉬(Peter Bosch) 주도의 새로운 경영진 출범, 조직 재정비 시도. 약 2,000명(전체 인력의 약 1/3) 감축 발표
· 2024년: 리비안(Rivian)과 50억 달러 규모의 계약 체결 – CARIAD는 협상에 참여하지 못함
· 2025년: 대규모 퇴직 위로금 프로그램 시행. 2029년까지 고용은 보장되나, 이후 미래는 불투명. 폭스바겐은 지금까지 이 비전에 약 140억 유로 투자
 

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CARIAD의 7가지 태생적 결함       

1. 과도한 규모와 무리한 속도 
조직에 자금이 대거 투입되었고, 단기간에 6,000명의 인력이 채용됐다. 
“노트북만 들 수 있으면 누구든 채용했어요. 어떤 경우엔 채용 절차가 하루 만에 끝나기도 했고요.”
그 결과는 뻔했다. 새로 채용된 인력 중 상당수는 자동차 분야 경험이 전혀 없었다. 학생이 프로젝트 리더가 되고, IT 컨설턴트가 소프트웨어 아키텍트로 발탁됐다.

2. 예산 부족       
CARIAD는 진정한 ‘제품 중심 소프트웨어 회사’로 출범하지 못했다. 소프트웨어를 개발해야 했지만 자체 예산이 없었다. 자금은 각 브랜드(폭스바겐, 아우디, 포르쉐 등)에서 나왔고, 이로 인해 브랜드들이 권한을 쥐고 있었다. CARIAD는 결과물을 내야 했지만, 어떤 결정도 내릴 수 없었다.

3. 과거의 짐      
CARIAD는 원래 차세대 아키텍처를 개발해야 했다. 폭스바겐 그룹 내 모든 브랜드를 위한 플랫폼 2.0 개발이 목표였다. 그러나 2021년, 그들에게 새로운 과제가 주어졌다. 이미 아우디와 포르쉐조차 실패한 악명 높은 플랫폼 1.1과 1.2 개발을 추가로 맡게 된 것이다. 

“플랫폼 1.2는 200곳이 넘는 공급업체가 참여했습니다. 시스템이 너무 복잡하고 무거워서, 연산 자원의 대부분이 각 브랜드의 특별 요구사항을 처리하는 데 사용되었습니다.”
한 내부자는 그 복잡성을 이렇게 설명했다.

“A사의 레이다가 B사의 카메라로 데이터를 보내고, 카메라는 이를 통합해 다시 C사의 장거리 레이다로 전송합니다. 이후 이 데이터는 D사의 제어기로 넘어가는데, 이 제어기에는 E사의 소프트웨어가 실행되고 있습니다.” 
문제는 D사와 E사의 제어기 간 통신이 제대로 되지 않았다는 것이다. 사실상 타깃 간 충돌은 예정된 것이었다.
“우리는 미래를 설계해야 했지만, 그때부터 문제 해결에만 급급했습니다.”

4. 소프트웨어 없는 소프트웨어 회사       
여기서부터는 말도 안 되는 상황이다. CARIAD는 소프트웨어 회사가 되겠다고 했지만, 실제는 거의 소프트웨어를 개발하지 않았다.
“우리 팀에는 테스트 매니저, 에러 매니저, 프로젝트 매니저는 있었지만 정작 코더는 한 명도 없었습니다.”
대신 예전 방식 그대로 외부 업체에 개발을 맡기는 관행이 이어졌다. CARIAD는 값비싼 중간 경유지로 전락했다.
“우리는 그저 중간 전달자에 불과했습니다. 소프트웨어는 티어 1 협력사가 개발했고, 우리는 그걸 확인만 하고 각 브랜드에 넘겨줬을 뿐입니다.”

5. 브랜드 간 갈등
겉으로는 드러나지 않았지만, 브랜드 간의 치열한 내부 갈등은 CARIAD 안에서도 계속됐다.
“아우디는 이걸 원하고, 포르쉐는 저걸 원하고, 폭스바겐은 또 다른 걸 원했어요.”

각 브랜드는 CARIAD를 자신들의 서비스 조직으로 여겼고, CARIAD는 자신을 제품 책임자(Product Owner)로 인식했다. 이 갈등은 지금까지도 해결되지 않았다.
“우리는 같은 기능을 브랜드마다 요구하는 플로가 달라서 6번이나 따로 개발해야 했어요.”

더 심각한 문제는 각 브랜드가 CARIAD에 노골적으로 반기를 들기 시작했다는 점이다. 브랜드들은 중앙집중화로 인한 권한 약화를 우려했다. 역할을 넘기기보다는, 각 브랜드가 자체적으로 별도팀을 꾸려 병행 개발에 나섰다. 결정은 번번이 저지당했고, 일부는 언론에 의도적으로 부정적 이야기를 흘렸다. 
“포르쉐는 연간 25만 대 생산 규모의 차량을 위해 자체 플랫폼을 따로 개발하고 있습니다. 그저 아우디 것을 쓰기 싫다는 이유만으로요. 유치한 수준이죠.”

6. 구시대의 관리자들       
“말 그대로 염소에게 정원을 맡긴 셈이었죠. 이전 브랜드에서 이미 실패를 경험한 그 관리자들에게 디지털 미래를 맡겼으니까요.”
CARIAD의 많은 경영진은 하드웨어 중심의 배경을 가지고 있었다. 소프트웨어나 애자일 방법론은 그들에게 생소한 개념이었다. 대신 등장한 건 파워포인트, 상태 보고 회의, 그리고 그룹 내 정치였다.

“폭스바겐의 조직 구조는 무엇보다 자신의 커리어에만 관심 있는 사람들을 키워냅니다. 그들에게 제품이나 회사는 중요하지 않아요.”
실제로 많은 관리자가 CARIAD를 자신의 커리어를 위한 발판으로 활용했고, 회사의 성공은 그들에게 뒷전이었다. 

7. 안락함에 젖은 조직 문화        
CARIAD 직원들이 들려준 근무 문화 이야기는 역설적으로 들린다. 그것이 CARIAD의 가장 큰 장점 중 하나였다고 한다. 야근은 없고, 재택근무는 보장됐으며, 폭스바겐 그룹의 복지는 그대로 누리면서 급여는 더 높았다. 매우 편하고 직원 친화적인 근무 환경이었다. 
그들 스스로 이렇게는 테슬라나 중국 스타트업과의 경쟁에서 이길 수 없다는 점을 체감하고 있었다.

“CARIAD에서는 근무 시간이 주 40시간도 안 됩니다. 금요일 오전 11시면 주말이 시작되죠. 이래서는 아시아와의 경쟁에서 이길 수 없습니다.”


태스크포스는 문제를 더 악화시켰다   

문제는 점점 더 분명하게 드러났다. 소프트웨어가 완성되지 않아 차량 출시 일정이 연기됐고, CARIAD에 가해지는 압박은 갈수록 커졌다. 2021년, 문제 해결을 위해 ‘태스크포스(Task Force)’가 꾸려졌다. 하지만 오히려 상황을 악화시켰다. 
“갑자기 아침저녁으로 상태 보고를 해야 했어요. 그때부터는 오직 불 끄기에 정신이 없었고, 누구도 제대로 개발을 하지 않았습니다.”


그리고 산자이가 왔다     

정확히 말하면, 산자이 랄(Sanjay Lal)이다. 그는 구글, 테슬라, 리비안에서 일한 경력을 지닌 인물로, 모두가 그에게 큰 기대를 걸었다. 그는 소프트웨어를 이해했고, 미래에 대한 명확한 비전을 가지고 있었다.
“산자이가 오자 다시 새로운 기운이 돌기 시작했어요. 드디어 제대로 아는 사람이 나타난 거죠.”

산자이는 SDV 허브(SDV Hub)를 구축하고, 포르쉐와 아우디를 통합했다. 잠시나마 모든 것이 잘 풀리는 듯 보였다. 마침내 전환점을 만들어 낸 듯했다. 
산자이는 약 1년 동안 CARIAD를 정상 궤도에 올려놓기 위해 힘썼다. 하지만 리비안과의 합작법인 소식이 발표됐다. 그 과정에서 CARIAD는 어떤 논의에도 참여하지 못했다. 어느 날 갑자기 통보가 내려왔다. 향후 모든 미래 프로젝트는 리비안과의 합작법인으로 이전된다고. SDV 허브는 포함되지만, 직원들은 제외된다는 내용이었다.

“우리는 이제 레거시(기존 플랫폼) 시스템만 담당합니다. 혁신은 없고, 2029년까지 유지보수만 하게 되었죠.”
산자이 랄 역시 지금은 회사를 떠난 상태다. 그렇다면 이처럼 갑작스러운 전략 변경은 어디서 비롯된 것일까?

“올리버 블루메가 리비안 합작법인을 만든 건, 브랜드들의 권력을 꺾지 못했기 때문입니다.”
이 말은 현재 폭스바겐이 처한 현실을 정확히 짚고 있다. 지금 폭스바겐에는 모든 브랜드를 하나로 통합할 수 있는 리더십이 없다. 각 브랜드는 마치 독립된 ‘영지’처럼 움직이며, 자신들의 영역을 지키기 위해 구시대적 구조를 어떤 대가를 치르더라도 유지하려 하고 있다. 


앞으로 어떻게 될까?

이처럼 많은 비판 속에서도 종종 간과되는 사실이 있다. CARIAD는 분명한 성과를 냈다는 점이다.
“1.1 플랫폼은 현재 수백만 대의 차량에서 안정적으로 작동하고 있습니다. 1.2 플랫폼도 우리가 어느 정도 안정화시켜 차량이 도로에 나올 수 있게 했어요.”
ID.7에 탑재된 소프트웨어는 고객들로부터 ‘폭스바겐 역사상 최고의 소프트웨어’라는 평가를 받고 있다.
“우리가 없었다면 지금 단 한 대의 차량도 생산되지 못했을 것입니다. 하지만 아무도 그 사실을 알아주지 않아요.”

그렇다면 CARIAD는 앞으로 어떻게 될까? 리비안과의 딜 이후, CARIAD에 남게 된 역량은 ▶기존 소프트웨어(레거시) ▶ADAS/자율주행(보쉬와 협업) ▶클라우드 서비스다. 
하지만 문제는, 축소된 업무 범위에 비해 CARIAD에는 여전히 인력이 너무 많다는 점이다. 현재 물밑에서는 대규모 구조조정 프로그램이 진행 중이다. 

“동기부여는 완전히 무너졌습니다. 많은 이들이 배신감을 느끼고 있어요. 우리는 수년 동안 130% 노력을 쏟아부었는데, 이제 와서 정리 대상이라니요.”
일부 직원들은 번아웃 증상을 호소하고 있으며, 여건이 되는 사람들은 퇴직금을 받고 나가거나 각 브랜드 조직으로 복귀하고 있다. 2029년까지는 고용이 보장되지만, 그 이후는 아무도 모른다. 

세 가지 시나리오가 가시화되고 있다:
1. 서비스 조직화: 그룹 내 유지보수와 일부 기술 모듈만 담당하는 조직
2. 기술 전문 조직화: ADAS와 클라우드에 특화된 소규모 전문 조직
3. 점진적 청산: 2029년까지 모든 업무를 단계적으로 이관

대부분의 내부자는 세 번째 시나리오에 무게를 두고 있다.


이 경험에서 배워야 할 것      

교훈 1: 작은 팀이 대규모 조직보다 낫다 
의사결정 권한도 없이 6,000명의 인력을 모아 놓으면 결국 혼란만 커질 뿐이다. 전권을 가진 슬림한 팀이었더라면 더 큰 성과를 냈을 것이다.
교훈 2: 과거와 미래는 함께할 수 없다
레거시와 혁신을 하나의 조직 아래 두는 것은 효과적이지 않다. 철저한 분리가 필요하다.
교훈 3: 조직 문화는 선언으로 만들어지지 않는다
대기업 관리자들로 소프트웨어 회사를 만들려고 하면, 결국 비싼 값의 ‘대기업 복제품’이 나올 뿐이다.
교훈 4: 권한 없이 혁신은 없다
CEO가 각 브랜드의 영지(사일로)에 맞서지 못한다면, 어떤 혁신도 실패할 수밖에 없다.
교훈 5: 자금이 권력을 결정한다
구 조직이 새로운 조직의 자금을 쥐고 있는 한, 기존의 권력 구조는 바뀌지 않는다. 진정한 혁신은 진정한 독립에서 시작된다.

CARIAD는 하나의 사례연구(case study)다. 이 사례는 왜 독일 자동차 산업의 혁신이 이토록 어려운지를 보여준다. 문제는, 우리가 단지 외부 경쟁자와만 싸우는 것이 아니라 무엇보다 ‘우리 자신’과 싸우고 있다는 점이다. 

필자는 이 혁신을 단거리 달리기와 비유하곤 한다. 중국 기업들은 새로 산 멋진 나이키 운동화를 신고 출발선에 서 있다. 우리는 발목에 무거운 쇠공을 매단 채 뛰고 있다. 옛날 영화에서처럼, 족쇄에 묶인 쇠공 말이다. 
이 쇠공은 수십 년에 걸쳐 형성된 복잡한 조직 구조, 경직된 위계질서, 비효율적인 프로세스, 그리고 권력다툼 그 자체다. 신생 기업들은 아무것도 없는 백지에서 출발할 수 있지만, 우리는 100년에 가까운 역사를 변화시켜야 한다. CARIAD는 그것을 분명히 보여주고 있다. 6,000명을 뽑아 새로운 조직을 만든다고 해서 변화가 가능해지는 것이 아니라는 사실을. 우리의 가장 큰 약점은 기술이 아니다. 스스로 변화하지 못하는 능력, 그 자체다. 

CARIAD의 직원들은 불가능한 조건 속에서 불가능한 일을 해냈다. 그들은 존경받을 자격이 있다. 그들의 노력이 헛되지 않도록 하는 것은 우리 모두의 책임이다. 이 값비싼 실험에서 우리는 반드시 교훈을 얻어야 한다. 내일도 경쟁의 무대에서 남고자 한다면, 우리는 모든 것을 바꿀 각오를 해야 한다. 조직 구조, 기업 문화, 그리고 무엇보다 ‘권력 구조’까지도.

이 말은 곧 단호해야 한다는 의미이다. 변화를 가로막거나 현상 유지하려는 이들과는 과감히 결별해야 한다. ‘작은 왕국’의 시대는 이제 끝내야 한다. 시간이 많지 않다.

 

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